Czy ekstremalna kultura pracy jest warta wielkich nagród?

Reklama

pon., 05/03/2021 - 20:29 -- MagdalenaL

Aspirujący młodzi pracownicy na najwyższych stanowiskach wiedzą, że piszą się na wyczerpujące, zaskakująco długie godziny pracy. Czy nagrody w takich zawodach są warte tego "miażdżącego" trudu?

Jednak to, że ci początkujący pracownicy mają pewne pojęcie o tym, z czym przyjdzie im się zmierzyć, nie zawsze oznacza, że są odpowiednio przygotowani lub że ich oczekiwania pokrywają się z rzeczywistością. W marcu 13 pierwszorocznych analityków Goldman Sachs - grupy znajdującej się najniżej na korporacyjnym słupie totemowym - przygotowało "ankietę" dotyczącą warunków pracy w szacownym, międzynarodowym banku, w dokumencie, który widziało BBC. Ankieta, stworzona na wzór oficjalnego podręcznika Goldman Sachs, wyszczególniała ponad 95-godzinne tygodnie pracy, niepewne zdrowie psychiczne i fizyczne, pogarszające się relacje osobiste i warunki, które jeden z respondentów nazwał "nieludzkimi". Treść ankiety była pod pewnymi względami szokująca. Ale niektóre z wyników nie były zupełnie nieoczekiwane. W wielu markowych miejscach pracy tak właśnie mogą funkcjonować osoby na najniższych szczeblach - i tak było przez długi czas. Dominująca narracja: to tylko cena, jaką płaci się za długoterminową nagrodę w postaci władzy i prestiżu w znanych instytucjach o wysokich zarobkach. Ale czy dla młodych ludzi, którzy dopiero wkraczają na rynek pracy, trud wart jest epickiej nagrody, nawet jeśli wiążą się z nim pewne niepokojące efekty uboczne? Niektórzy twierdzą, że być może tak.

Mentalność boot-campu

Ta kultura harowania bez wytchnienia w tego typu zawodach istniała w pewnej formie od lat, mówi William D Cohan, autor bestsellerowej książki o historii Goldman Sachs, Money and Power, który również pracował na Wall Street przez 17 lat. Na przykład w finansach, kiedy duże banki weszły na giełdę, ilość pracy, którą musieli wykonać pracownicy "wzrosła wykładniczo", mówi Cohan. "Popyt na to, co robili, gwałtownie wzrósł, a następnie gwałtownie wzrósł popyt na pracowników". Ogólnie rzecz biorąc, uważa on, że "starsi ludzie tak naprawdę nie chcą wykonywać tak wiele pracy. Wykonują ważną pracę polegającą na pozyskiwaniu klientów, ale kiedy klient jest już pozyskany, spychają tę pracę na młodszych pracowników". Często brakuje też pracowników niższego szczebla; wynagrodzenie jest największym wydatkiem dla instytucji finansowych, więc generowanie zysków oznacza zatrudnianie mniejszej liczby osób, co może potęgować ilość pracy, która spływa w dół, dodaje Cohan. Uważa on, że wielu potencjalnych pracowników zdaje sobie sprawę z ilości pracy, jaką będą musieli podjąć, jeśli uda im się wylądować na jednym z tych konkurencyjnych stanowisk. Cohan przytacza czynniki motywujące, które sprawiają, że niektórzy pracownicy godzą się na takie warunki: pokaźny czek na wypłatę, a także prestiż, "prawo do chwalenia się" pracą w znanej firmie i możliwości awansu, jeśli zostanie się wybitym przez jedną z tych instytucji.

"To mentalność boot-camp" - William D Cohan.

"To mentalność boot-camp", mówi Cohan - po prostu część procesu osiągania sukcesu na wysokim poziomie. Christopher R Di Fronzo, zastępca dyrektora Tufts Finance Initiative na Uniwersytecie Tufts w Massachusetts, który pomaga studentom w znalezieniu pracy w finansach, konsultingu i przedsiębiorczości, zgadza się z opinią, że przyszli pracownicy w większości rozumieją obciążenie pracą. Jednak, gdy absolwenci tych kierunków spotykają się jako absolwenci, zauważył, że niektórzy z nich nie doceniają godzin pracy. "Kiedy już to przeżyjesz", mówi Di Fronzo, "niektórzy przekonują się, że to naprawdę ciężkie życie".

Skakanie przez przeszkody

Bill Keenan rozpoczął pracę w Deutsche Bank, dużym międzynarodowym banku inwestycyjnym w Nowym Jorku, zaraz po ukończeniu szkoły biznesu, po zakończeniu kariery zawodowego hokeisty. Mówi, że dążył do tej pracy z powodu własnej "niepewności". "Chciałem udowodnić sobie, że mogę to zrobić, bo słyszałem tylko, że to najtrudniejsza rzecz na świecie" - mówi.

Keenan, który dostał pracę jako współpracownik w 2016 roku, rzeczywiście miał poczucie, że będzie zmierzał do trudnej sytuacji. "Wiesz, w co się pakujesz, i jak w większości miejsc pracy, jeśli chcesz zbierać nagrody, prawdopodobnie będziesz musiał przeskoczyć przez obręcze i zrobić kilka rzeczy, które są bolesne po drodze". Keenan mówi, że przesiedział wiele niespokojnych późnych nocy czując się "zmiażdżonym", a niektóre z jego doświadczeń rzeczywiście pokrywają się z aktualnymi punktami cytowanymi w ankiecie Goldman Sachs. ("Było wiele przepoconych koszul, płaczu i niewiedzy, co robię."). Zastrzega jednak, że warunki przedstawione przez 13 analityków, którzy sporządzili notatki, niekoniecznie są reprezentatywne dla wszystkich doświadczeń - to mała próbka. Tak, mówi Keenan, środowisko było trudne. Nie, dodaje, "nigdy nie byłem wykorzystywany. Nigdy nie użyłbym tego słowa". Niezależnie od tego, Keenan uważa, że istnieje możliwość odciążenia młodszych pracowników; twierdzi, że długie godziny pracy i poczucie, że "twoje życie jest skończone na sześć miesięcy", jeśli zostaniesz zatrudniony przy projekcie, nie jest konieczne. Sugeruje, że częścią poprawy warunków może być lepsze zarządzanie czasem ze strony osób znajdujących się wyżej w łańcuchu: na przykład skondensowanie harmonogramów projektów, ponieważ w rzeczywistości jest dużo "siedzenia w kostce", czekając na ping e-maila. Kolejny element sprowadza się do szacunku. "Z pewnością uważam, że bycie w większym kontakcie z ludzką stroną tych ludzi [pomoże]... Więcej można uzyskać od ludzi, jeśli traktuje się ich lepiej". "Nie sądzę, aby istniało na to panaceum", kontynuuje Keenan. Szybko jednak dodaje, że "odpowiedzią nie jest danie młodszym bankierom Peletonu", nagrody, którą Jefferies Financial Group niedawno zaoferowała ciężko pracującym młodszym bankierom.

Co się dzieje?

Niekoniecznie jest to przypadek, że ta grupa analityków Goldman Sachs wybrała obecny moment, aby zabrać głos, przeciwstawiając się kulturze grin-and-bear-it. Złożyło się na to wiele czynników: wszechobecność mediów społecznościowych, gdzie pierwotnie pojawiła się ankieta, pojawienie się pokolenia bardziej świadomego toksyczności w miejscu pracy i zdrowia psychicznego oraz ogólny sentyment do aktywizmu na rzecz sprawiedliwości. Pandemia również mogła stać się czynnikiem. Keenan zauważa, że z jego doświadczenia wynika, że koleżeństwo w biurze było jedną z rzeczy, które pomagały mu przetrwać najgorsze dni. W izolacji, podczas wymuszonej pracy zdalnej, wiele z tych ciężkich doświadczeń może być jeszcze trudniejszych, pogłębiając ich skutki.

Było wiele spoconych koszul, płaczu i niewiedzy, co robię - Bill Keenan.

Czy ta nietypowa odwaga - nawet jeśli kierowana przez zaledwie kilku pracowników chronionych anonimowością - może oznaczać początek znaczącej transformacji? Być może nowa kohorta pracowników skoncentrowanych na wartościach może zmusić pozornie zakorzenioną kulturę do zmiany - czego, jak twierdzi Di Fronzo, jego absolwenci coraz bardziej pragną. Niestety, może to nie być takie proste. Pomimo środowiska, które może być bardziej niż kiedykolwiek gotowe na zakłócenie status quo, zmiana napędzana przez ten najmłodszy szczebel pracowników może nie pojawić się na horyzoncie w najbliższym czasie - a być może nawet nie jest realistyczna. Badacze Deloitte sugerują, że te głęboko zakorzenione kultury pracy mogą być trudne do zmiany, po części ze względu na to, jak wiele lat zajęło im zakorzenienie się. Aby dokonać znaczących zmian, jednorazowe inicjatywy lub reaktywne reakcje mogą nie być pomocne; do zmiany potrzebne są raczej długoterminowe programy, oparte na "realistycznych oczekiwaniach" i wspierane przez pracowników wyższego szczebla. Zmiany te zależą również od komunikacji ze strony młodszych pracowników - ale w środowiskach, w których tradycyjnie nie zachęca się do przekazywania informacji zwrotnych, łatwo dochodzi do utrwalenia się złej kultury. Może to sprawić, że nowej klasie pracowników będzie szczególnie trudno cokolwiek zrewolucjonizować - niezależnie od tego, jak bardzo ich wartości różnią się od tych, które wyznawali przed nimi. Ze swojego punktu widzenia Keenan pozostaje również sceptyczny, że zmiana jest możliwa. Mówi, że to prosta ekonomia: popyt i podaż. Tak długo, jak będzie więcej zmotywowanych, głodnych pracy absolwentów niż stanowisk dla nich, Keenan uważa, że może nie być wystarczającej motywacji do zmiany kultury, niezależnie od tego, jak publiczne będą skargi. Cohan się z tym zgadza. Mimo że Goldman Sachs zareagował szybko, wprowadzając pewne zmiany, nie uważa on tych działań za wyznacznik postępu w tych organizacjach. "Myślę, że [te banki] postrzegają skargi, takie jak prezentacja Goldmana, jako cenę robienia interesów... Ale rzeczywistość jest taka, że trudniej jest dostać pracę w Goldman Sachs [w USA] niż dostać się na Harvard". (Goldman Sachs dostarczył wcześniejsze oświadczenie, ale nie odpowiedział na prośby BBC Worklife o dodatkowy komentarz do czasu oddania do druku). Jest prawdopodobne, że niektórzy młodzi pracownicy nadal chętnie będą narażać się na takie sytuacje, ponieważ chcą uzyskać walidację, której pragnął Keenan - możliwość powiedzenia, że wyszedłem z tego żywy. Oczywiście, nie zaszkodzi też karierowa trampolina i obietnica coraz większego wynagrodzenia w środowisku, w którym panuje ruch w górę. Jeśli przeżyjesz prawo przejścia, garnek złota po drugiej stronie jest naprawdę pokaźny. Keenan pozostał na swoim stanowisku przez około dwa lata, ale nie pracuje już w bankowości inwestycyjnej. Jego coup de grâce w karierze finansowej to pamiętnik Discussion Materials, w którym szczegółowo opisuje swoje doświadczenia. Zamiast tego Keenan pracuje teraz w mediach - co jest dalekie od poranków o 03:00 rano przy biurku w wieżowcu w Financial District. Ale czy wiedząc to, co wie teraz, i znalazłszy się w miejscu, z którego jest zadowolony, Keenan wybrałby tę samą drogę? "Tak," mówi. "Myślę, że zrobiłbym to jeszcze raz".

Autor: 
tłum. Justyna Janusz
Źródło: 
https://www.bbc.com/worklife/article/20210426-is-extreme-working-culture-worth-the-big-rewards
Polub Plportal.pl:

Reklama