Trzy sposoby na stworzenie kultury pracy, która wydobywa z ludzi to co w nich najlepsze

Reklama

ndz., 01/16/2022 - 19:47 -- MagdalenaL

Czy pamiętacie ten dzień w listopadzie 2018 roku, kiedy dwadzieścia tysięcy pracowników wyszło z firmy Google, aby zaprotestować w związku z rozpatrywaniem skarg o molestowanie seksualne w firmie?

Protest był dramatyczny, przykuwał uwagę i stanowił wyraźny sygnał, że pracownicy nie będą już sprawdzać swojej tożsamości i wartości przed drzwiami miejsca pracy. Był to jednak raczej wyjątek niż reguła. Pracownicy Google, choć z pewnością odważni, czuli się na tyle bezpiecznie, by gromadzić się bez obaw przed represjami. Nawet jeśli straciliby pracę, nadal byliby bardzo opłacalni i pożądani gdzie indziej. Jednak, nie każdy ma ten luksus i nie każdy czuje się dobrze, gdy może zabrać głos w pracy.

A jednak odejścia zdarzają się codziennie w miejscu pracy, tylko zazwyczaj nie robimy tego przy użyciu nóg. Zamiast tego, są to niewidzialne odejścia, które odbywają się za pomocą naszego serca, naszych rąk i naszego głosu.

 

Ale bądźmy szczerzy, każdy z nas w pewnym momencie swojej kariery zawodowej wycofał się, prawda?

Kiedy czujemy się psychologicznie niezabezpieczeni lub niedowartościowani, protestujemy po cichu i często nieświadomie. Może nawet przestajemy się tak bardzo starać w pracy. Dodatkowo zachowujemy się w sposób, który subtelnie podważa kompetencje kierownictwa lub choć trochę narusza cele naszej firmy. Stajemy się niezaangażowani lub się wyłączamy, co w rezultacie kosztuje globalną gospodarkę setki miliardów dolarów rocznie.

Więc jeśli jesteś szefem i chcesz uniknąć strajków i masowych wypowiedzeń pracowników, zanim staną się one istotnym problemem w Twojej firmie, są trzy rzeczy, które możesz zrobić.

 

1. Odblokowanie komunikacji

Najczęściej dochodzi do nich, gdy czujemy, że nikt nas nie słucha, nie szanuje i nie bierze pod uwagę. Prawie każdy z nas spotkał się z odrzuceniem lub zignorowaniem naszych pomysłów w miejscu pracy. Kiedy tak się dzieje, odczuwamy to jako zagrożenie dla naszej osobowości. Niektórzy z nas reagują zamknięciem się w sobie i odcięciem od świata, kiedy czują, że nie pasują do niego lub że są w nim nieistotni. Przestajemy się wtedy tak bardzo troszczyć o naszą pracę i o ludzi wokół nas.

Autor opowiada, że kiedy sam był nowym menedżerem, dobrze pamięta sytuację, w której osobiście się zetknął z tego typem problemu. Mianowicie poprosił pracownicę z kilkudziesięcioletnim doświadczeniem zawodowym o opinię dotyczącą problemu, z którym sama do niego przyszła. Podczas gdy ona szukała odpowiedzi, panowała cisza. Po długiej przerwie spojrzała w górę i powiedziała do autora: „Nigdy wcześniej nie pytano mnie w pracy, co ja myślę”. Jej postawa była tragiczna i jest aż nazbyt powszechna.

Aby uniknąć tej typu problemów, musimy nieustannie zachęcać wszystkich pracowników do wypowiadania się w miejscu pracy. Ponadto uczynić z tego powszechny i naturalny zwyczaj we wzajemnych kontaktach. W ten sposób stworzymy mocne i ważne podstawy, które są potrzebne w sytuacjach, kiedy ludzie chcą zabrać głos w sprawach, które mogą być trudne do usłyszenia dla kierownictwa.

2. Reagować

Zapędzony do kąta przez skalę i intensywność protestów w 2018 roku, przedstawiciel CEO Google, Sundar Pichai miał wybór. Mógł odpowiedzieć w sposób, który zamknąłby drzwi przed ludźmi, którzy działali w zgodzie ze swoimi poglądami, albo mógł zdecydować się na szersze ich otwarcie.

Jego publiczna reakcja nie była defensywna. Wysłał e-mail do całej firmy, mówiąc, że rozumie gniew i rozczarowanie, które wielu z nich czuło, ponieważ on też je czuł. I mówi, że był w pełni zaangażowany w tworzenie postępu w sprawie, która utrzymywała się przez zbyt długi czas w społeczeństwie, w tym również w firmie Google. Publiczna reakcja Pichai'a była godna podziwu, ale czy protesty były skuteczne, pozostaje kwestią otwartą.

Jednak niewidzialne odejścia z pracy są znacznie trudniejsze do zauważenia i rozwiązania niż dwadzieścia tysięcy osób, które zrezygnowały fizycznie z zatrudnienia. Zamiast tego szefowie muszą proaktywnie pracować nad odblokowaniem firmy. Muszą zadawać pytania, zapraszać do współpracy i wspierać twórczy konflikt. Jak twierdzi autor Chris White: „A w tym delikatnym momencie, kiedy ludzie mają odwagę rzucić nam wyzwanie, musimy ich za to przyjąć i reagować. Ponieważ nie wystarczy tylko wysłuchać ludzi. Słowa bez działania rodzą cynizm i pozostawiają nasionami dla przyszłych odejść i rezygnacji z pracy”.

Teraz, gdy przełożeni i pracownicy są po tej samej stronie, wspólne działanie jest naturalnym kolejnym krokiem.

Ale chodzi o to, że nie zawsze będziemy się zgadzać. Czasami aktywiści pracownicy podnoszą kwestie, z którymi kierownictwo się nie zgadza i w tym kruchym momencie decydujemy, jaki rodzaj kultury będziemy mieli. Czy będziemy angażować się w dialog i debatę? Czy potrafimy zachować jedność nawet w obliczu niezgody? Czy też zdecydujemy się przejść nad naszymi różnicami do porządku dziennego, pozwalając, aby nasze relacje stały się nieautentyczne, a nasze tożsamości rozmyły się? Jak będzie?

Jako niezbędne minimum możemy prowadzić dialog. Możemy spróbować rozwiązać nasze różnice i znaleźć jakąś wspólną płaszczyznę, która nawet jeśli nie jest idealna dla jednej ze stron, może być do przyjęcia dla wszystkich. Czasami jednak jest to zbyt trudne. Naturalnie wspólnej płaszczyzny po prostu nie da się znaleźć. W tym trudnym miejscu mamy trzy wyjścia.

Po pierwsze, jeśli czujemy, że nie możemy żyć z tą decyzją, możemy zdecydować się na opuszczenie firmy i znalezienie pracodawcy, którego wartości są bardziej zbliżone do naszych własnych. Po drugie, możemy zdecydować się na pozostanie w firmie. Możemy zachować spokój, nadal wykonywać dobrą pracę i poszukać odpowiedniego czasu, aby ponownie zająć się tą kwestią w przyszłości. Po trzecie, możemy rozważyć taktykę Jeffa Bezosa z firmy Amazon, która brzmi następująco: „Nie zgódźmy się i zajmijmy się tym problemem z głową. Wiem, że się nie zgadzamy, ale czy zagrasz się ze mną w tej sprawie? A więc czy możemy się nie zgadzać i nadal się angażować?” Oczywiście nie możemy robić tego za każdym razem, ale jeśli zasoby zaufania są wystarczająco głębokie, możemy z szacunkiem przyznać się do różnic w ważnych kwestiach, w których nie możemy znaleźć wspólnego konsensusu. Ponadto nie musimy odchodzić ani się zwalniać. Możemy kontynuować naszą pracę i zgodzić się na zajęcie się tą kwestią w miarę upływu czasu ponownie.

Niezależnie od tego, którego wyboru dokonasz, każdy z nich jest lepszy od alternatywy natychmiastowego odejścia z miejsca pracy, co natomiast jest pewną drogą do dezorganizacji i zawodowego nieszczęścia.

 

3. Celować wyżej

Czy nie wydaje się, że stawiamy sobie zbyt niską poprzeczkę, jeśli staramy się tylko unikać rezygnacji i strajków? Czy nie powinniśmy dążyć do czegoś więcej? Czy nie powinniśmy dążyć do tego, by zapraszać ludzi do pracy i aby inwestowali w nią całych siebie?

Kiedy każdy może wnieść całokształt swoich doświadczeń życiowych, mamy o wiele więcej do zaoferowania sobie nawzajem. Jesteśmy czymś więcej niż sumą naszych życiorysów i CV.  

Joan Bohan jest dyrektorką finansową w Disney Europe. Jest również matką, a jej syn Roman ma dysleksję. Czy wiesz, że jedna na dziesięć osób żyje z dysleksją? To ogromna populacja i wyzwanie dla pracodawców nawet takiej firmy jak Disney. Kiedy więc Disney ogłosił wewnętrzny konkurs na nowe i wpływowe pomysły biznesowe, Joanna zgłosiła się do niego. Wniosła o modyfikację, które mogłyby ułatwić czytanie dyslektykom. Zmiany takich jak: większe rodzaje czcionek, szersze odstępy między literami i odstępy między wierszami. Ostatecznie jej pomysł został wprowadzony w życie. Ponieważ Disney zachęcił Joan do pracy całą sobą i wszystkimi jej unikalnymi mocnymi stronami, wartościami, pasjami i doświadczeniami a nie tylko umiejętnościami z CV dziedziny finansów, w rezultacie firma może teraz lepiej służyć milionom osób z dysleksją.

Jeśli odblokowanie komunikacji, reagowanie i dążenie wyżej, brzmi dobrze dla Ciebie jako pracodawcy, od czego powinieneś zacząć?

Oto szybki sposób, abyś się o tym dowiedział.

Chris White radzi: „W poniedziałek rano chciałbym, abyś poszedł do pracy, porozmawiał z dziesięcioma różnymi osobami w swojej firmie, osobiście lub online i zadał im następujące pytanie: „O czym tu nie rozmawiamy, a powinniśmy rozmawiać?”

Prawdopodobnie doświadczysz jednej z tych niezręcznych ciszy i to jest całkowicie w porządku. Możliwe, że współpracownicy wrócą do Ciebie później z odpowiedzią. Natomiast jeśli nikt nie ma żadnych odpowiedzi, to prawdopodobnie Twoja firma jest zablokowana. Mimo to, zadając to pytanie, zasygnalizowałeś otwartość na podjęcie dyskusji i dalsze zadawanie pytań.

Ari Weinzwig, dyrektor generalny Zingerman's Deli, lubi powtarzać, że sukces nie oznacza, że nie ma się problemów, oznacza to po prostu, że na daną chwilę ma się lepsze problemy. Autora końcowym życzeniem jest, abyśmy zdobyli dla swoich firm i instytucji lepsze cele poprzez odblokowanie komunikacji, reagowanie i dążenie wyżej.

Ponieważ coraz więcej ludzi otwiera się i zaczyna dzielić się całym sobą wraz ze swoimi pomysłami i unikalnymi rozwiązaniami, z czasem pojawi się nowy, lepszy problem. Mianowicie wykorzystanie całej ich energii i kreatywności w pracy.

 

Autor: 
Autor: Chris White / Tłumaczenie: Helena Kuklińska
Źródło: 
https://ideas.ted.com/3-ways-to-create-work-company-culture-brings-out-best-in-people/ / Autor zdjęcia: Nadine Redlich
Polub Plportal.pl:

Reklama